Business Development ist ein Strategieprozess zu Angebot und Nachfrage, der das Verhältnis von drei Beteiligten analysieren und definieren muss: Gemeint ist das eigene Unternehmen und dessen Verhältnis zu Kunden sowie zu den Wettbewerbern. Zusätzliche Dynamik gewinnt das Ganze durch die Zeitachse – sie bildet die Brücke zu Innovationen, die dieses Verhältnis unentwegt verändern. Die eigene Innovationskraft ist dabei oft das Zünglein an der Waage des Business Developments: Ist man derjenige der agiert oder derjenige, der reagiert?
Das Business Development hat die Aufgabe, neue Geschäftsfelder zu eröffnen. Doch wie geht es dabei vor? Diese Serie aus drei Artikel wird sich in den nächsten Woche der Aufgabe widmen, diese Frage zu lösen. Zunächst ein Methoden-Vorschlag aus der Praxis. Der erste Teil widmet sich den methodischen Grundlagen.
Welche Produkte und Dienstleistungen soll man in volatilen Märkten anbieten? Welche Ressourcen werden dafür benötigt? Welche Umsätze und Erträge sind dabei realistisch? Wie werden sich Angebot und Nachfrage entwickeln? Was wird der Wettbewerb machen? Dies fragen sich vor allem solche Unternehmen, deren Branchen sich laufend verändern: Darunter Software-Hersteller, Verlage, Internet-Dienstleister, Werber, aber auch Pharma- und BioTech-Unternehmen und viele mehr. Sie stehen durch immer kürzere Innovationszyklen regelmäßig vor der Herausforderung, sich neu zu erfinden…
Mittlerweile besitzen viele dieser Unternehmen Mitarbeiter und sogar ganze Abteilungen für Business Development (BD). Wie die zuvor skizzierte Aufgabe inhaltlich bewältigt wird, bleibt aber in der Regel ein gut gehütetes Firmengeheimnis. Zwar gibt es gerade in neuerer Zeit eine Reihe von Seminaren und Dienstleistungs-Vorschlägen für strukturiertes BD. Es gibt aber nach wie vor wenig Literatur und fast keine bekannten methodischen Standards. Zudem ist die Berufsbezeichnung „Business Development Manager“ (BDM) weder geschützt, noch gibt es dafür eine anerkannte Ausbildung.
All das verwundert nicht, denn BD ist eine interdisziplinäre und damit auch sehr komplexe Aufgabe. Es geht letztlich um einen Mehrkampf, also um eine integrierte Betrachtung mehrerer unterschiedlicher Disziplinen, darunter:
- Marktforschung und Trendscouting
- Technologie und Produktentwicklung
- Marketing, Partnering und Vertrieb
- CRM / Customer Life Cycle
- Projektmanagement und Controlling
Wie groß die Herausforderung der Integration dieser Disziplinen ist, mag man erahnen, wenn man sich einen Roundtable vorstellt, an dem für jede dieser Bereiche ein Experte sitzt. Nun sollen alle Teilnehmer eine gemeinsame Vorstellung davon entwickeln, was künftig zu tun ist.
Jeder weiß: Neben den vielen unterschiedlichen Fachtermini prallen dann mitunter auch unterschiedliche, zum Teil unversöhnliche Weltsichten aufeinander. Hinzu kommt häufig auch Besitzstanddenken – neue Geschäftsfelder können nämlich das mitunter über Jähre hinweg ausbalancierte „Machtgefüge“ innerhalb eines Unternehmens in Frage stellen. Wer hier nur sachliche Erwägungen im Rahmen der fiktiven Roundtable-Runde erwartet, könnte schief liegen.
Doch kann eine Handvoll BDM’s die gleiche Aufgabe besser oder effizienter im Sinne des Unternehmens und seiner gewachsenen Strukturen lösen? Die vertikale fachliche Tiefe aller Einzelexperten kann BD sicherlich nur selten erzielen. Und die politische Dimension, also der potenziell Widerstand gegen Veränderungsvorschläge, ist immer heikel und häufig kaum kalkulierbar.
Vor diesem Hintergrund ist folgende Aussage durchaus berechtigt:
»Business Development is one of those terms that sound good. I mean it
really does sound good. Think about it – who doesn’t want to develop business?
But what does it really mean? And how do you do it?«
(J. Scott Johnson,Principal und Senior Consultant von Fuzzy Group)
Diese Frage stellen sich vermutlich recht viele BDM täglich auf`s Neue! Und weil zu BD-Verfahren bislang wenig publiziert wurde, sollte sich die Praxis aufgefordert fühlen, mehr Einblick in jene Methoden zu gewähren, die sich im Laufe der Zeit herauskristallisiert haben. Dies selbst dann, wenn eine Methode nicht für jede Branche geeignet ist oder nicht alle Fragen bis ins Letzte beantworten kann!
Mögliche Folgen fehlende Methodik
Was passieren kann, wenn man im BD lediglich auf Basis von Intuition und Freestyle arbeitet und demzufolge keine Methodik besitzt, soll folgendes Beispiel aus der Praxis verdeutlichen:
Die Recherche eines großen Software-Unternehmens hatte ergeben, dass der Bereich „Video-Conference“ ein wichtiger, weil innovativer und strategisch relevanter Zukunftsmarkt ist. Die IT-Abteilung wird daher von der Geschäftsleitung mit der Entwicklung einer marktfähigen Lösung beauftragt. Da die technische Produktentwicklung jedoch wenig mit der Marktforschung zusammen arbeitete, wurden Kundenbedürfnisse falsch eingeschätzt, was zu fehlenden und zum Teil auch falschen Produktspezifikationen führte. Auch die Zusammenarbeit mit dem Marketing hakelte, daher kreierte das Marketing eine Kampagne, welche die positiven Besonderheiten der entstandenen Lösung kaum berücksichtigte und das Produkt auch noch viel zu früh für eine bestimmte Messe ankündigte. In der Kampagne wurde zugleich so viel Geld gebunden, dass für die Erstellung von Vertriebs- und Schulungsunterlagen kaum noch Budget übrig blieb. Auf der Messe standen die Vertriebsmitarbeiter schließlich vor der heiklen Aufgabe, ein noch unfertiges Produkt vorzustellen, dass sie noch nicht einmal selbst kannten. Auch die Konkurrenzprodukte waren dem Vertrieb kaum bekannt. Das Produkt war trotz eigentlich guter Features und positiver Marktsituation längere Zeit kaum erfolgreich.
Der vorherige Fall ist tatsächlich in ähnlicher Weise passiert – er war zudem einer der Geburtshelfer der LAOLA-Methode. All die dort aufgetretenen „Missgeschicke“ verdeutlichten eine wichtige Problematik, die gerade bei Innovationen allzu oft unterschätzt wird:
Das Neue Business ist nicht nur neu für die Kunden, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter, welche die Innovation zum Kunden bringen sollen.
Erfolgreiches BD schaut also nicht nur nach außen auf den Markt, sondern auch nach innen in die Prozesse und die Abteilungen der eigenen Firma! Das vorherige Beispiel macht zudem deutlich, dass man bei BD wie im Fünfkampf nur dann am Ende erfolgreich ist, wenn man sämtliche Disziplinen ohne große Ausreißer bewältigt hat: Das fertige Produkt und dazugehörige Businesspläne reichen dafür aber nicht aus! Es zählt vielmehr das Gesamtergebnis! Ist auch nur an einer einzigen Stelle der Prozesskette ein signifikanter „Riss“, dann ist der Gesamterfolg schnell infrage gestellt.
LAOLA-Methode
Natürlich ersetzen Methoden weder Innovationen noch Vision, vielmehr setzen sie diese voraus! Aber Methoden helfen dabei, die Gesamtkette aller erforderlichen Maßnahmen für die Umsetzung einer Idee im Blick zu behalten, insbesondere dann, wenn man eine Innovation zu einem profitablen Geschäft machen will. Kurzum, sie helfen dabei, die potenziellen Kosten und mögliche Auswirkungen einer avisierten Budgetverteilung kalkulieren zu können.
Das nachfolgend in drei Beiträgen skizzierte BD-Modell nennt sich „LAOLA-Methode“. Sie ist im B2B- und Technologieumfeld entstanden und vermutlich in erster Linie das Ergebnis des negativen und durchaus schmerzlichen Learnings, dass fehlende BD-Methodik dem Zufall zu viel Raum gibt. Diese und andere Learnings wurden analysiert und proaktiv zu einem konstruktiven Vorgehensmodell zusammen geschweißt. Anschließend wurde überlegt, wie man das Kind taufen könne.
Das Ergebnis war der Begriff „LAOLA“: Das Wort kommt aus dem Spanischen und bedeutet „Welle“. Deren Bild symbolisiert zum einen die Abfolge von verschiedenen Faktoren im Planungs- und Umsetzungsprozess. Wellen stehen aber auch für die Notwendigkeit laufender Iteration und für fließende Übergänge.
Ähnlich wie bei der „AIDA-Formel“ ist der Name „LAOLA“ zudem ein Kunstbegriff, denn er setzt sich aus den Anfangsbuchstaben von fünf Prozess-Schritten zusammen. Dies sind:
- Lifecycle
- Awareness
- Objectivitiy
- Leverage
- Accounting
Grob skizziert fordert die LAOLA-Methode zu allererst dazu auf, zu fragen, ob zu jedem dieser Prozess-Schritte geeignete Maßnahmen getroffen wurden beziehungsweise notwendige Inhalte und Materialien vorhanden sind.
In einem weiteren Schritt ist dann zu prüfen, welche Kosten die Vorschläge verursachen, welche Budgets deshalb erforderlich sind und ob schließlich unter Betrachtung aller Kosten und der zu erwartenden Wettbewerbssituation ein Geschäft mit der Idee zu machen ist. Dieser Prozess ist so lange zu modifizieren und zu durchlaufen, bis ein positives Ergebnis erzielt wird – oder er ist zu beenden, weil schlichtweg keine positive Businesserwartung entstehen will.
Die LAOLA-Methode unterscheidet fünf Prozess-Schritte, die sich u.a. im Hinblick auf emotionale und rationale Relevanz differenzieren lassen (vgl. roter und blauer Pfeil). Marketing ist z.B. ein recht emotionales Thema. Technische Produktplanung ist hingegen stark faktisch geprägt. Durch die Abfolge unterschiedlicher emotional-faktischer Faktoren entsteht eine Art Welle (silbern im Hintergrund).
Die vorgeschlagene Reihenfolge der Schritte von links nach rechts spiegelt in erster Linie die Sicht des Kunden wider: Welches Angebot wird dem Kunden gemacht? Wie erfährt der Kunde davon? Wie sind nach Kenntnis seine typischen Entscheidungswege? Die Berücksichtigung und Bewertung verschiedener Distributionskanäle spielt bei der LAOLA-Methode eine wichtige Rolle.
Die Prozess-Schritte beginnen in der Regel mit einer Ist-Analyse des Angebots (= Lifecycle). Anschließend wird stufenweise geprüft, ob man auch an alles gedacht hat, was für den Umsetzungserfolg von Relevanz ist. Das heißt nicht, dass man für jeden Schritt tatsächlich Maßnahmen definieren muss – man kann zum Beispiel ganz auf Marketing- oder Vertriebsmaßnahmen verzichten, beispielsweise bei einem reinen Internet-Angebot: SEO-Optimierung und Online-Schulungen können in diesem speziellen Umfeld sowohl Teile des Marketings als auch den Vertrieb gänzlich überflüssig machen. Die Entscheidungen sollte man aber bewusst und in Kenntnis aller daraus resultierenden Konsequenzen treffen!
Kreislauf-System
Genauer betrachtet hat die LAOLA-Methode keine starren Prozess-Schritte: Sie hat daher weder einen vorgeschriebenen Anfang, noch ein absolutes Ende: Man darf also auch „mittendrin“ oder „am Ende“ beginnen – eben dort, wo man sich gerade im Planungsprozess befindet oder eine Stärke von sich vermutet. Egal, ob sinnvoll oder nicht: Man kann man zum Beispiel bei den Objectives beginnen und von dort in Richtung Lifecycle „zurückplanen“.
Insbesondere kann am Anfang des LAOLA Prozesses die Erkenntnis von neuen Kundenbedürfnissen stehen, die der Vertrieb oder das Accountmanagement aufgrund seiner Arbeit vor Ort identifiziert hat. Accounting ist zwar eigentlich der numerisch letzte Step der LAOLOA Methode, nichts desto trotz kann gerade hier der originäre Anstoß für eine geniale Produktentwicklung erfolgen! Die Rückführung von Wissen des Vertriebs in die Konkurrenzanalyse beziehungsweise die Kundenbedürfnisanalyse und Produktentwicklung ist aber nur eines von verschiedenen Beispielen dafür, dass in jeder LAOLA-Phase der KickOff erfolgen kann. Ein weiteres Beispiel: Wer eine geniale Marketing-Idee besitzt, aber dafür nur eine grobe, dazu passende Produktidee hat, kann sich von der Awareness aus nach links und rechts durch die Schritte der LAOLA-Methode arbeiten.
Letztlich symbolisiert LAOLA also einen Kreislaufprozess: Jeder LAOLA-Welle, folgt daher irgendwann die nächste usw. Eins geht in das andere über – wie beim Fußball gilt „Vor dem Spiel ist nach dem Spiel“. Die LAOLA-Methode gibt lediglich ein flexibles Gerüst, das jeder BDM selbst füllen darf. Die Reverse-Planung ist dabei zum Beispiel ein wichtiger Faktor für die Kostenkalkulation.
Letztendlich müssen nicht nur aufeinander aufbauende Maßnahmen geplant werden, es müssen auch Budgets kalkuliert werden, die sich wiederum nach den zu erwartenden Kosten der Maßnahmen, aber auch nach dem zu erwartendem Marktvolumen richten. Die LAOLA Methode hilft dabei, die Kosten nicht nur zu erfassen, sondern zudem in Alternativ-Szenarien im Sinne eines A/B-Vergleichs durchzuspielen.
Alle Kosten sind preisbildende Faktoren, egal wo sie anfallen. LAOLA betrachtet aus diesem Grund alle Faktoren als grundsätzlich gleichwertig: Zum Beispiel die Produktentwicklung und das Marketing – und das nicht nur im Hinblick auf Kosten und Budgets, sondern auch im Hinblick auf den zu erzielenden Erfolg: Ein Produkt von dem niemand etwas erfährt, ist potenziell schwer verkäuflich. Gleiches gilt für die Rolle des Vertriebs: Ein (erklärungsbedürftiges) Produkt, das der Vertrieb nicht aus dem „FF“ beherrscht, wird sich schwer verkaufen. Darauf aufbauend stellt sich die Frage, welche Maßnahmen und Kosten zum Beispiel für Marketing und Vertrieb beziehungsweise dessen Schulung erforderlich sind! Steht nicht genug Geld für die optimale Lösung zur Verfügung, müssen Budgets so lange neu geschichtet werden, bis die gesamte Kette möglichst durchgängig mit Maßnahmen versehen ist, die trotzdem Erfolg versprechen.
Tools und Umsetzung
Geeignete Hilfsmittel für die Arbeit mit der LAOLA-Methode sind die gängigen Office-Programme wie Powerpoint und Excel. Es kann aber auch mit überschaubarem Aufwand Software dazu entwickelt und verwendet werden. Welche Tools man auch immer verwendet: Am Ende steht häufig ein Szenarienvergleich, der grob wie folgt aussehen kann.
Die Frage, welche Maßnahmen und Budgets für ein Geschäftsmodell eingeplant werden, hängt zunächst einmal von der eigenen Ressourcenlage und den eigenen Strukturen bzw. Gewohnheiten ab. Ähnlich wie bei einem Gladiatorenkampf (Schwert und Schild vs. Netz und Dreizack) gilt es aber nicht nur die eigenen Stärken und Schwächen im Auge zu behalten, sondern auch die der Wettbewerber zu prüfen und mit den eigenen Stärken und Schwächen zu vergleichen. Dementsprechend sind am Ende verschiedene Szenarien gegenüber zu stellen.
Die LAOLA Methode versucht also nicht nur die Kette durchgängig zu betrachten, sie will auch Alternativszenarien miteinander vergleichen, z.B. um deren Risiken zu prüfen. So kann z.B. ein wenig bekanntes Unternehmen viel in Marketing investieren (Awareness), dadurch wird aber i.d.R. kurz vor dem Verkaufsziel, nämlich beim Vertrieb (Leverage) weniger Geld zur Verfügung stehen. Im Sinne einer „Funnel-Planung“ ist also abzuwägen, an welcher Stelle mit welchen Engpässen im Funnel zu rechnen ist.
Am Ende zählt das positive Ergebnis, und dieses kann man dadurch beeinflussen, dass Maßnahmen übergreifend „konzertiert“ werden. Wie beim Roulette hat man dabei verschiedene Felder, auf die man setzen kann: Man kann das Marketing mit satten Budgets ausstatten – dann ist der Funnel vermutlich am Anfang ganz weit und groß. Wenn durch das dort investierte Geld am Ende beim Vertrieb die Luft ausgeht und deshalb aus den vorhandenen Leads zu wenig Business generiert wird, sollte man die Verteilung von Maßnahmen und Budgets neu überdenken.
Ausblick auf Teil 2:
Im folgenden zweiten Teil werden die einzelnen Schritte der LAOLA Methode nacheinander vorgestellt und mit diesbezüglichen Vorgehensvorschlägen für die einzelnen Phasen versehen. Der dritte Teil skizziert eine exemplarische Planung anhand eines fiktiven Beispiels darstellen.
Autor des Beitrags: Oliver Matthias Merx. Er ist Business-Development-Manager der MediaWorld AG. Zuvor arbeitete er als Berater und Softwareentwickler sowie in verschiedenen Leitungspositionen namhafter Internet-Dienstleister.